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4个经典例子安迪樊助你与上司同事相处

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发表于 2013-7-10 14:16:55
" 作为领导者,你是为团队设定基调的人。团队规模越大,就越有可能有难以相处的人参与团队的“化学反应”。因此,你要学会引导他们的精力,让整个团队仍然能高效运作。
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  以下是4种麻烦人士的例子和对付他们的妙招。
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# t+ G# G6 t, l  1.爱泼冷水的人。这种人对所有的事都能说出几句难听话。每当出现了某种新事物时,他就会告诉你这东西行不通。
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) t1 ^% q+ H2 W1 E! A0 r. R" ]  这种人在开会时总是在各种话题上唱反调。然后,团队会讨论他这些消极观点中值得肯定的一面,结果所有人都偏离了最初的主题,整个气氛也由积极转向消极。# e& C# J# A! ]
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  与这种人打交道时,你要仔细听好他们想说的话,但别让他们的观点将你引向歧路。如果其中有可取之处,就请他们提出一种可行的解决方案,然后找一个适当的时机与他们单独谈一谈,让他们知道如果自己以更积极的方式来表达,会产生更大的影响。如果周围的人对他们的消极观点不买账,他们就算无法改变自己的见解,也可以改变行为。要专注于解决方案!
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  2.爱找借口的人。这种人会令人抓狂!你需要他们积极参与,可他们要么根本不露面,要么拖拖拉拉不按时交差。你一找他们谈话,他们就理直气壮地为自己的行为辩解。那么,你该怎么办呢?
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. d5 [9 Z7 T$ \0 I  一开始就要将岗位、职责和截止期限白纸黑字地记录在案,而且务必要抄送给所有相关人员。* I# K& W4 ]! ?
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  明确告知你对他们的期望,以及他们可以从你这里得到哪些支持。% I0 U" B! d1 b$ C% u

4 q, ]* z/ f, r7 \) n* M  要求他们向管理层提交一份报告,这将鞭策他们履行自己的职责。) P# F! w# s7 v" W* C: L3 O4 u- {) x
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  如果他们再次为自己找借口,就与他们面对面地谈一次,向他们传达出果断而直接的信息,让他们明白自己必须为团队的成功尽一份力。要表达自己的失望,但不要一味责怪。要明确告诉他们,你需要他们的配合才能完成任务。
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  让自己的上司对这个问题心中有数,并争取得到他的支持,因为这些专业人士的糟糕绩效有负众望。. ]9 e6 d/ O( Z2 Z: k! Z" ]/ D5 C4 k

1 \' g2 q  `# Q4 x2 }  3.事必躬亲的上司。当我问求职者“哪种上司会让你发疯”时,大多数人都说“我不喜欢为总是探头探脑、指手画脚的人工作”。但是,没有几个事必躬亲型管理者对自己的所作所为有自知之明。他们自以为这样就能确保得到自己想要的结果,但实际上,给予团队一定的自主权反而能带来更好的结果。他们的行为常常是源于不安,因此,要和他们打好交道,就必须给他们更多的安全感!
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  如何与事必躬亲型管理者有效合作呢?首先,你要知道他们在担心些什么,随时向他们通报情况。有了成功记录后,再向他申请更多的自主权,明确告知你将为确保成功采取哪些行动,以及你将以何种方式向他继续通报进展。要说明只要在经营管理上获得更多的自由,你的工作就会更加出色。一旦出了差错,你要第一个向上司汇报,并提出补救方案。" [) O) @( Y: Y
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  员工不会放弃自己的岗位——他们放弃的是不能用职业尊重对待他们的上司。千万不要试图用避而不见的方法对付这种上司,要尽量打消他们的忧虑。* e6 \) M  }, s7 Y* R

$ }. B9 Y9 T6 C! I4 e" I  如果你不知道自己是不是事必躬亲型管理者,可以问问自己是否不敢去度假,生怕自己不在时会出乱子?或者,你是否认为如果自己不亲自给出答案,所有的事都没法拍板?如果你对这两个问题的答案是肯定的,十有八九你就是这种管理者了!所以,你务必要建立足够的系统、培训和团队决策机制,让团队能独立运作。
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1 w! U. R/ P9 ], k1 Z' R& \  4.不会处理冲突的领导者。回避冲突是领导会议上的突出现象。如果你不愿看到公开的分歧,也不能容忍观点的对抗,向你报告的管理者就不会汇报问题,也不会有人去直接应对冲突。结果,争议双方只会与自己的同盟谈论对方,而不是直接与对方沟通。冲突如果得不到解决,最终就会酿成致命之祸。
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* w4 F. \" X" a8 ^  由于没有用于解决问题的流程,个人的小算盘会比解决你的问题更重要。同你单独会面的管理者对冲突避而不谈。因此,组织无法从中学习,同样的问题反复出现。在有些管理者眼中,你成了一个阻碍进步的老好人。
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  如果你不善于处理冲突,可以建立一些鼓励创造性解决问题的系统。试试以下小技巧:
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& w7 I; H1 x' T- R  果断解决问题。鼓励同僚之间的合作。
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  建议团队(包括那些厌恶冲突的管理者)参加团队建设练习,强化解决冲突的能力。+ g* U* p4 Y$ x! c3 Q- j- d
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  做同僚之间的调解人;协助他人解决冲突。* z( P, N! v8 \9 m7 e
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  既然冲突无法避免,你就要学会在面对冲突时解决问题。要为那些厌恶冲突的上司做出表率,但注意不要对他们产生威胁。1 l8 n& [: y5 Z; _, \1 @5 `
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  你不可能亲自挑选所有与你共事的人,但同麻烦分子打http://www.wangshangzhenrenduchang.com交道时,你可以遵循以下建议:
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+ |/ r- O7 w) X$ r7 n  要就事论事,不要针对个人——在描述问题时要持客观态度,不要责怪对方。/ {2 f  @/ o- P' x2 Y& ]

7 \$ q$ l! T2 M  [  要始终果断自信——无论你是否习惯,讲话时都要果断自信,因为这会极具说服力。
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  尽可能直接与得罪你的人打交道。讲话时不要咄咄逼人——不要对人横加指责,只陈述自己的观点。1 N: r( b! n8 S  n2 c% Y4 F6 Z
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  让所有人对职业行为承担同等的责任——无论他们是否容易相处。/ R: u3 z# U, X. I  V! r, W
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  不要让消极的人对你或团队行使太多的权力——要限制他们的影响力。5 s! P5 k0 R3 }+ h* v
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  我在纽约市乘坐地铁时发现,横冲直撞的人总是能抢到座位。这正是领导者常见的行为!但你可以有效地管理难以相处的人,无论他们是你的上司还是同事。既然你大把的时间都要在职场中度过,何不让自己的体验愉快一些呢?"
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