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2013年年报交流暨战略研讨会纪要

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发表于 2014-4-19 22:48:07
    问:2014 年互联网视频行业进入一个新的时期,BAT 的布局对于视频行业会产生什么样影响?: Z  w) [! v3 v# g

  答:从互联网大的方向看视频化,社交化,物联化是未来的发展趋势,也是互联网最重要的几件事情。在互联网视频领域,目前的 BAT 三家互联网巨头,除了百度投入比较大之外,剩下两家也开始发力。阿里巴巴,目前并购文化中国和投资华数传媒,但是从目前看,我们觉得并不是一种正确的模式,因此对公司冲击不大。腾讯对待视频的发展还处于摇摆态势中,是并购还是拆分出去,最终结果还不太明晰。从视频行业的整个格局看,优酷土豆、爱奇艺和乐视在互联网视频业务线的竞争会比较激烈一些。目前乐视在长视频的 VV、UV、PV 几个数据上,已长时间保持第一的位置,整体上与优酷土豆的差距也已较小,乐视在长视频领域的竞争优势已经明显,但是在移动等其他方面面临的竞争仍然比较激烈。 目前互联网行业的第一阵营已经基本确定:优酷土豆,爱奇艺和乐视。腾讯视频已经被甩开了较大的差距。

  问:中国视频平台公司最理想的发展路径是什么?

  答:乐视的路径就是产业链的垂直整合。最早的时候,大家都认为这条道路是错误的。因此从最初大家不看好, 后来再到看不明白, 发展到现在大家至少认可这个模式看起来是正确的,很多公司都在效仿乐视模式。很多视频网站都宣布要切入硬件领域,大家都开始模仿乐视模式的时候,我们认为乐视已经进入下一个阶段,竞争门槛已经提升。移动互联网和大屏互联网带来的产业变革,工业化时代讲究分工和专注。但是互联网时代,专注仅仅是企业成功的一个必要条件,在专注的基础上要做更加深入的产业链整合,才能打破创新的边界,让产业链各个环节中发生化学反应,并产生巨变。

  问:2014 年乐视网选择了一条比较具有挑战性的发展路径,1-4 月公司规划的完成情况如何,公司发展规划实现的风险和挑战是什么?

  答:第一季度的发展速度甚至超过我们的预期。无论是公司智能终端的业务、广告业务还是视频网站的 UV、PV 等用户运营数据,很多方面都远远超过预期

  问:公司能否详细介绍一下在产品创新方面和产品销售量方面的一些最新进展?

  答:产品创新上主要包括两个部分。一个是新的智能产品的推出,另一个是原有智能产品的创新。乐视产业链垂直整合的化学反应,在打造极致的用户体验上已经很好地体现了出来。拿乐视超级电视和任何一台智能电视作对比,我们可以感受到两个产品之间已经具有了跨代的差异性。产业的垂直整合带来了用户体验上的革新,例如乐视最新推出的 4K Live 生活专栏,在用户体验上有了极大的提升。过去工业时代下,需要十多家公司协同完成的事情,目前乐视已经能够独立完成。产品创新是乐视的天然优势,通过产业链整合真正打破工业时代专业化下的分工壁垒。相比而言,尽管爱奇艺和 TCL 也合作推出了一些产品,但是我们认为这是将两个品牌强凑在一起。

  问:乐视网经历了 2013 年的资金大战成功地生存了下来,未来创业板再融资打开,乐视网对于未来资金的运用有什么样的规划?

  答:阿里巴巴对于华数的投资,对于市场有阶段性的影响但是并没有本质的影响。未来可能会有电视终端领域的百团大战,但是对于公司的冲击,可能还不如百度爱奇艺和 TCL的影响大。对于竞争对手的产品我们也不便于过多评价。在乐视方面,乐视还是会按照原有的资金安排去推进。目前乐视的资金来源主要包括自有现金流,股权融资和债券融资。上个月证监会公布了创业板再融资的方法,到目前为, 止乐视通过股权融资获得资金只有 7 个亿,相比于很多竞争对手是很少的。未来再融资渠道真正打开以后,预计乐视的发展会比现在更快。

  问: 在乐视新的文化组织结构下,未来会有些新来的高管, 面对越来越多的人员的管理,怎么样看待乐视生态关于文化团队的建设和推进?

  答:如果说 2013 年对于乐视是激情年,那么 2014 年就是协同年。2014 年仅仅靠贾跃亭总的个人因素已经不够了,协同是我们打造的最核心点之一,其要素是打造生态型的组织。甚至苹果对于组织的整合都没有达到乐视现在的水平。我们创造性地提出了新的组织结构,即生态型组织。这其中包括两大组织结构,管理型组织实现扁平化和交叉管理。项目型组织实现网格化和结果导向。未来我们生态型组织的构建现在还说不太好,但是从这两个月来看跨产业的整合取得了一定的效果。我们未来或许可以成为组织形态的样板。2014 年的关键词是协同,我们倡导忘记自我,大家要是一个整体。大家要在做自己的本职工作的同时,要理解跨部门需要协同。今年协同会创造出一些不一样的东西。

  问:乐视在体育战略上做了大量的布局。包括黄健翔,马健解说乐视的体育节目,包括乐视还请来过麦迪做 CBA 总决赛的解说。 前一阵子世界杯 “5x5”世界杯战略的发布会上,乐视宣布签约了 C 罗和比利时队。我们深刻地感受到,乐视不仅仅是一个体育内容的布局,更是一个体育产业上的布局。在整个格局上,公司有什么样规划?

  答:乐视非常重视体育的布局,一方面整个乐视的体育团队将会获得较高的股权分配,另一方面我们也会寻找战略合作者去做体育内容和体育广告方面的事情。体育对于乐视不仅仅是一个频道,或者媒体,或者像很多其他网站一样仅仅作为一个小的内容组成部分,乐视把体育作为战略核心的一环。乐视网的内容背后都有一个巨大的产业。乐视从一个产业的视角来推进其内容布局。体育产业目前是国家垄断,但是这里面也有着巨大的市场机会,体育产业化是很好的机遇。美国的体育产业在 GDP 中占比很高,相比而言中国的体育产业还没有成形,因此还有很大的市场空间。乐视体育公司定位高远。当然,未来的发展不仅有赖于国家的政策,也取决于乐视的团队能否成将自己打造成为中国领先的体育产业公司。

  问:上周乐视发布了 4K 内容,今年来看内容的竞争会更加激烈。目前乐视掌握着版权的优势,另外还有自制剧和体育等多张战略牌。未来乐视的内容战略是怎样的?

  答:乐视在内容上不仅仅是引领浪潮,而更走在产业的前面。乐视推出 4K 战略,整个产业将会受到 4 月 9 日发布会的影响,得到一个很大的推动力。发布会后,动漫、体育、影视等等很多内容产业的细分市场已经开始行动起来。4 月 9 日是个里程碑式的节点,乐视希望能够持续推动整个产业链的发展。

  问:乐视作为一个垂直整合的公司,追求每一个链条都做到最好。公司会不会与其他内容供应商合作,把终端向其他厂商做开放?

  答:产业链垂直整合的弊端,是虽然每个环节都希望专注,但是对于团队的考验是非常大的。在垂直整合的竞争中能否依然做到极致。但是苛求极致,必须做完整的生态系统,通过将每个点做到极致,然后把这些串联起来,做到整个系统的极致。

  乐视是个开放的平台,所有互联网的内容,包括我们的竞争对手的东西都能够在乐视超级电视上看到。只要是互联网上能看到的东西,乐视电视上都有,竞争对手的 APK,也都可以上传到乐视 Letv Store 供用户下载。从这方面来看,我们与海信的开放并没有区别。我们与竞争对手最大的区别是我们在产品上的创新,真正把平台、内容、终端甚至应用做到完全融合,这是乐视创造出的最大价值。

  问:乐视是视频行业里面最早提出终端战略的企业。在其他的终端设别上,包括其他智能家居的硬件设备以及智能手机上面公司未来会不会有什么布局?

  答:乐视不仅仅是推出一个电视机或者基于智能电视机的生态系统,而是一个智能客厅的娱乐生态系统。包括路由器,以及其他的智能家居硬件,我们未来都有可能去做。我们把乐迷非常需求的产品,或者我们自己认为乐迷非常需要的产品,就会自己做或者整合其他公司的资源, 为乐迷打造极致的体验。 我们未来会提出一个 MFL 的战略,叫做“Made For Letv”或者“Made For 乐迷”或者“Made From 乐迷”。

  问:2013 年乐视网在广告业务上实现了 100%的增长,公司今年在广告上的发展是什么样情况?

  答:公司 2013 年广告的增长是不错的,100%的增长速度远远超过任何一个竞争对手。尽管这里面有我们的基数相比较低的关系。但是我们并不是不是一个简单的广告系统,其他厂商 80%的广告依靠贴片。 但是乐视会有一些用户体验更好的与用户交互的广告系统。 我们的 Letv UI 系统,以及包括盒子和超级电视在内的硬件入口,都是未来广告系统的平台。我们的开机广告仅仅是乐视广告生态的一个亮点。我们目前已经对其他竞争对手产生了非常大的压迫,也给乐视带来了创新的点。

  问:公司未来对于开放视频和聚合视频的业态,以及对于第三方视频厂商持怎样的态度?

  答:我们自己会向任何聚合网站开放视频,但是我们不会能让他们把我们视频链接调走。我们也在开发防盗链系统。有些网站盗取视频流,但是稳定性不高,今天或许可以播放,过两天就被封掉了。乐视会走开放的道路,这也是互联网精髓所在。

  问:节目方面,未来会不会推出属于乐视自己的类似于《纸牌屋》这样的电视剧?

  答:自制是乐视最早提出来。在合适的时间点,我们肯定会推出中国的《纸牌屋》,而且会比《纸牌屋》更加互联网化,我们叫它“超级网络剧”。

  问:另外乐视影视未来会不会注入乐视网?

  答:乐视影视上个月发布会已经公布了 70%-80%的片单。四月份的《冰封》 ,五月份的《归来》 ,六月份的《老男孩》七月份的 《小时代 3》 ,到 8 月份 《敢死队》, 9 月份 《包打探》等等,几乎每个月都会有乐视影视的电影推出。通过观察乐视的片单和我们的竞争对手相比,今年乐视很有可能成为行业第一,尽管这里面仍然会有比较大的变数。如果乐视取得了行业第一,那么这将是互联网的胜利。而如果能够做到前两名,我们也实现了传统娱乐公司几十年的做到的事情。乐视影业有可能并入乐视网,也有可能独立上市。无论哪条路,都不会改变乐视密集融合的特征。

  问:花儿并购的进展如何,如何去做融合?公司在并购层面,有没有策略倾向于内容公司或者生态链的其他环节?

  答:花儿的并购我们刚刚完成过户的手续。未来我们发展的方向还是希望他们去做精品化,并结合我们的互联网平台做发行。花儿影业未来会有独立发展的要求,因为有业绩对赌的需求和整合的过渡。乐视有自有的发行平台,有自有的发行体系。乐视网生产的东西未来可以通过花儿发行到电视台,或者反过来花儿的产品通过乐视平台发行到互联网平台上。花儿影视还是要打造精品剧,就是我们称为的“S 剧”。很可能又会创造中国电视剧的新纪录。《红高粱》由莫言的小说改编,郑晓龙执导,周迅出演。未来还有《芈月传》号称《甄嬛传》的姊妹篇。这样的剧网络版权价格在百万以上。中国也就出产 4-5 部这样的电视剧。打造精品剧会要很多精力。未来网络剧方面,郑晓龙可以作为监制,其他很多剧也可以挂他的名字。郑晓龙对于网络剧也很感兴趣。

  问:乐视在移动端的战略如何去展开,是做整合的 APP 还是独立的 APP 产品 ?如何保持公司的 APP 排在下载榜单的前列?

  答:移动端战略会继续延续产业链垂直整合战略。移动端用户的行为特征和 PC 端会很不一样。移动端适合多 APP 的战略,用户往往会有很明确的需求,把所有功能集中在一个APP 里面,会造成功能过于复杂。

  至于如何让应用保持在榜单前列。我们主要还是靠内容,通过内容带来用户。例如体育比赛的比分产品,通过提升用户体验,带来用户的下载和使用。另外我们的产品矩阵之间也可以相互促进。

  问:乐视的外延式发展,目前主要集中在内容层面,未来外延式发展的规划情况?

  答:对于贾跃亭先生提出的外延式发展战略,我们过去由于资源有限做的比较谨慎,所以在内容层面逐渐展开。未来,在内容、平台、应用、终端各个环节都有可能产生整合。内容整合里面永远有好的标的出现,我们并不急于做这方面的布局。在终端和平台我们也会有意识看一些独立的标的。在这个策略下,云平台的扩张也是我们要思考的。在这个领域的外延式整合的发展,我们会有一些全面的考虑。

  问:我们很多时候在乐视网上订不到电视,但是却可以自京东上加价买到,乐视网和京东是什么样的合作模式?

  答: 乐视超级电视的销售模式, 是 CP2C 全流程直达用户的模式。第三方企业有的有很多乐视的现货,例如京东、国美,也有黄牛在淘宝上卖。这是我们无法拒绝的,这些第三方也是我们的客户。所有的大客户都是按照零售价拿货,第三方大客户和普通用户在供货周期和价格上没有区间,至于他们加价销售,这是他们的商业模式。

  问:Netflix 的包月费价格低于美国有线电视网,相比而言,乐视的内容服务费还是比较高,我们如何看用户的续费情况?

  答: Netflix 比传统电视台的价格低,有他自身的原因。但是乐视的内容丰富程度比 Netflix要高很多,比有线电视台也要丰富很多。 目前 490 元只是一个基础费用,未来我们可能在电视上创新了电影的发行方式,电影行业的发行变革会在明年的下半年逐渐发生。费用高低不是最重要的,服务的竞争力是核心。

  问:以目前乐视云的基础架构,未来有没有想法作出 IaaS?

  答:关于云平台方面我们会不会做阿里云、百度 BAE 和新浪 SAE 的问题。在通用平台投入产出比是非常低的。阿里云 2007 年开始建设,投入了几百名工程师,然而到现在仅仅达到可用水平。我们核心是视频服务,主要还是提供视频平台,让国内视频企业用我们的CDN,云存储等等设施, 因此我们打造的是一个 SaaS 和 PaaS 产品。 但未来会不会 IaaS,这在底层上是没有区别。乐视整体正在向云平台上迁移,成为云平台第一个用户,但关于云平台的未来发展,我们要综合考虑市场和技术的因素。

  问: 乐视要把战略的优势转化为市场的优势,但是即便是腾讯之类的很多互联网企业也有很多的无效投入,公司如何从执行力层面上保证战略的有效性?

  答:战略转化为市场优势。一个是现金流业务,另一个是前瞻性业务。前瞻性是互联网模式颠覆的利器,必须比巨头们更快地看到市场变化。但是前瞻必然有巨大的风险,也会带来巨大的收益。如果战略方向、模式正确、执行力足够强,我们能够尽可能的降低风险,提高收益。

  阿里巴巴和腾讯与乐视网的战略布局不同。他们更多是做加法布局,但是存在协同性不足的问题。乐视在做垂直整合,每个环节都是高度相关的。腾讯本身战略的相关性和紧密程度不是那么强大,同时也需要面临执行力的问题,有可能也正是腾讯推出了部分不成功的业务的原因,但也正因如此才成就了诞生微信的土壤。所以一两个业务的成败,并不是那么重要的问题,而关键在于方向是否正确。

  问:在现金流方面,能否具体谈一谈未来公司哪些业务会成为利润中心,哪些成为成本中心?

  答:乐视的现金流业务安排的应该还可以。乐视是融资最少的公司,与竞争对手相比,我们仅仅是他们的 1/20 甚至 1/30 不到,这主要得益于乐视对于现金流的经营和管理。云视频平台属于前瞻性业务,现金流相对困难。如果市场一旦爆发,很可能成为乐视未来发展的基石。大数据平台、广告方舟平台也是如此。

  乐视商城已经取得了非常大的成功,甚至超越了很多垂直类的电商,这得益于乐视生态的协同性。因此乐视商城是个快速产生收入的平台,给乐视带来非常大的现金流。 内容服务方面,乐视内容的商业模式的经历了变革,目前内容已经成为现金流很好的产品。乐视影业对于乐视网的产生了直接和间接的推动作用,甚至未来的 MFL 战略也极有可能快速产生现金。

  这次张艺谋的艺术版超级电视就是科技和艺术结合的典型。也能够提升产品的毛利率。目前这个版本的超级电视预约情况远超过我们的预期。

  在终端方面,乐视商业模式已经很清楚了,是 CP2C 的模式。 超级电视带来的现金流是非常好的。终端不仅仅是个入口,在现金上对于乐视的帮助也非常大。超级电视不仅没有成为乐视生态的资金黑洞,反而成为乐视现金入口。这就是乐视生态带来的改变。

  应用不是非常大的现金支出环节,目前主要开销在于推广方面,但是未来可能会与乐视的产品有很好的结合。很多方面的业务未来风险很高,我们可以通过控制风险生收益。

  问:中国对视频行业和有线行业监管不同,视频行业的监管宽松带来很大的机会。未来随着乐视放量影响力增强,监管会不会发生变化,并对乐视造成影响?

  答:这个我们不太好预判,但是技术进步谁都无法阻挡。乐视目前还处于比较好的政策环境中,乐视目前还是一个唯一纯内资的互联网公司。监管只会围绕趋势进行,而不会构成发展的障碍。

  乐视终端的放量预期远远超出预期,监管的压或许取有,但是目前没有感受到。从目前来讲,国家的政策制定乐视也是一个重要的建议者,新一届政府提出的创新驱动发展,对于广电影响还是很大的。对于创新,国家不会太过阻拦。

  我们也和政府保持很好的合作关系。很多部级领导来乐视进行视察。未来乐视在传播内容以外,也会传播一些价值观的内容,成为一个主流的内容传播平台。目前对于 80 和 90后的价值观的引导,传统媒体达不到覆盖效果,这也是政策看重我们的一个特点。

  问:乐视的模式一旦打造成功成为行业标杆,专利池非常重要。乐视的专利 2013 年经历了快速的增长,能否具体介绍一下乐视专利战略的情况和未来的专利计划?

  答:乐视目前拥有约 10 人的团队负责专利,这在国内互联网企业中是比较大的,处于公司对于专利高度重视。专利申请是产品研发的一个重要步骤。2013 年乐视产品专利快速增长。公司对于员工申请专利都有激励,虽然很辛苦,但是员工愿意抽出额外的时间来整理材料。2014 年专利申请应该会比 2013 年更多。

  与此相应的是乐视研发投入快速增长。乐视已经从一个资源型的公司,成长为一个技术驱动型和产品体验驱动型的互联网公司,未来也会保持一个更高的成长速度。

/ p. `( O8 d) r4 P9 z2 g7 X! Y1 t
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