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乐迷社区»版 块 社区办事处 官方发布 乐视的跨界新逻辑
2014-9-9 12:15:24 54210 跳转到指定楼层

【赛迪网讯】9月9日消息,沿产业链进行跨界颠覆,甚至推动产业链的重新融合,是跨界兵法应用的又一个重要战场。


好莱坞著名导演斯皮尔伯格在观看《归来》的过程中,哭了将近一个小时,并盛赞:“这是另外一个张艺谋!”


在国内,《归来》上映4天后,其票房已经超过《山楂树之恋》的1.6亿元,成为张艺谋艺术片票房最高纪录,这部影片也是张艺谋加盟乐视影业后的首秀。而同一时期签约乐视的,还有著名导演陆川。


近几年来,乐视对影视剧内容上的大力投入,有愈演愈烈之势。从视频网站到“超级电视”,再到拍影视,乐视公司的跨界步伐之大,让很多人感到惊讶。


而跨到影视圈,正是乐视在构建其“平台+内容+应用+终端”生态圈里最为关键的一步。


翻身的跨界搅局者


两年前,乐视宣布进军电视机市场。此消息一出,乐视股价连跌三天。


而两年后的今天,超级电视正式上市刚好一年,其销量已达到100万台。在主流电视品牌销量下滑的同时,乐视超级电视迎来快速增长。而乐视也凭借超级电视,跻身视频行业前列。在comScore2014年6月发布的榜单中,乐视网在总播放时长上排名行业第二,仅次于优酷土豆集团。


无可否认的是,这位突然闯入家电市场的跨界搅局者,几乎是在一夜之间,使得许多传统电视厂商猛然惊醒:再不改变,就会被别人改变。他们一边痛骂着乐视这个搅局者,一边买来超级电视放在办公室里,仔细研究。


乐视帝国计划“始末”


2013年5月7日,乐视第一台超级电视诞生,其硬件价格是国内市场同型号智能电视的一半。除此之外,还向用户收取一定的内容服务费。超级电视制定了新的商业法则:低价售卖硬件,靠服务费盈利。


这一模式犹如一块石头,搅动了几十年不变的家电市场。很多传统厂商纷纷投来异样的目光:不带这么玩儿的!


然而,这一天,对于乔布斯的信徒乐视集团创始人、CEO贾跃亭来说,即将成为他人生中最值得纪念的一天。那天,他穿着一身黑色的衣服,像乔布斯一样站在硕大的发布会展台,来回走动,向人们阐述他的梦想——重新定义电视机。


为这一天的到来,他已经等待了4年之久。早在2009年,一个被称为普罗米修斯的计划就已经在乐视少数核心高管中流传。当年,乐视开始做电视盒子,遭到公司95%的员工反对,而当时,乐视还处于净亏损的状态。


从此之后,每周末的例会,从讨论会变成了“吵架会”。第一年,电视盒子的销量几乎可以说忽略不计。可贾跃亭仍旧坚信,硬件是一个方向。无论在哪个会上,他都反复重申想法。后来,好多员工干脆不反对了,因为反对了也没用。


等超级电视真正造出来的这一天,惊艳了很多人。在乐视TV高级副总裁彭钢看来,那时很多人才开始渐渐被老板的这个梦想所打动。乐视今天的行业地位和影响力,某种程度上也是超级电视所赋予的。没有超级电视,可能网站的业务都难说。


为什么贾跃亭如此坚持跨界?


他这一切坚持的背后,都是为了四个字:用户体验。


贾跃亭认为,乐视选择跨界,进行产业垂直整合,是为了更好地满足用户体验。只有打破专业分工的壁垒,用户才可以体验到更好的服务。


而做硬件终端,只不过是完成这个价值链的闭环。随着超级电视的上市,“平台+内容+应用+终端”的乐视生态已经形成。而这一生态的源头可追溯到乐视诞生之初,自成立起,乐视就将购买正版影视剧版权作为自己的一大目标,由此被外界号称“最全正版影视剧平台”。随后,乐视创立乐视影业,先后引进《小时代》、《敢死队2》等热片,后又收购《甄嬛传》的制作公司花儿影视。《归来》更是邀请张艺谋加入的首部大片,并且取得了不俗的成绩。


很多人会好奇,为什么是乐视,而不是优酷?


因为在优酷CEO古永锵看来,电视和其他终端一样,是一个新的流量入口,而无论是网页还是移动端,优酷的流量都已经足够大,做硬件显然没有必要。


“而乐视要做的是一家内容服务公司,其跨界始终围绕这一个核心让用户价值最大化。跨界可以打通整个价值链,从而‘打通’用户体验。让用户在不同的终端上体验到乐视的服务。”乐视TV高级副总裁彭钢说道。


他提起6月份曾在《经济学人》上看到的一篇关于亚马逊的报道,仍旧激动不已。他对那篇文章的配图,印象极为深刻。一个宇航员站在月球上,手里提着一个印有“亚马逊”标志的箱子。亚马逊的触角已延伸至月球!


亚马逊历史上,曾推出平板设备、电子书阅读器和电视机顶盒、手机等产品,与谷歌和苹果展开直接竞争。它颠覆了传统出版业,推出了9.9美元的电子书,写书人可以绕过出版社直接出版电子书。


很难定义亚马逊是一家什么公司。但无可否认的是,如果亚马逊把“服务用户”作为其宗旨,亚马逊的帝国将延伸到全世界。想到这里,彭钢激动地问道:“我既然是服务全世界的人,有什么行业不可以被改变?”


“跨界的逻辑就是抓住核心能力,把服务和体验做得更好,然后在不同领域不断地复制它。”彭钢充满了信心。  


产生新价值才是真融合


如果仔细审视乐视集团,你会发现在乐视的非上市公司版块里,还包括网酒网、生态农业、互联网金融以及地产等行业。正如很多大公司一样,企业做大做强之后,便开启了多元化发展之路。


企业的多元化和跨界的区别在哪里?


做多元化的企业很多,但跨界成功的却寥寥无几。在彭钢看来,跨界不是简单的叠加,而是以“我的逻辑”出发,同时充分结合所跨领域的用户习惯,创造出新的东西。


按照常人的理解,互联网电视就是把网络视频放到电视上,可以随意点播。因为大家都适应在PC、Pad、手机上这样做,一些企业就理所当然的认为,用户在电视上也可以接受这样的形式,却忽略了传统电视行业几十年沉淀下来的用户习惯。


疲惫了一天的人们回到家中,希望打开电视放松一下。而这时,在最需要简单的情况下却还要面临选择、点播无数繁杂的步骤。所谓的智能电视,反而变得不智能了。


与其他智能电视相比,乐视首创“轮播台”这一形式,把乐视拥有的海量优质内容,经过后台编辑推荐,以频道的形式呈现给用户。


看似一个小小的跨界创新,却没有人在乐视之前想到。


而轮播台的最终呈现,乐视创始人贾跃亭在其中起到了主要推动作用。很多人不解,“我们搞视频网站的,搞成频道,那不是一夜回到解放前吗?”而最终,是始终把自己当成“小白”用户的贾跃亭,用对用户体验的极致追求,说服了他们。


为什么之前没有企业做到这一形式?


在彭钢看来,最根本的原因在于思维方式。跨界是要为用户提供一种原有行业不具备的新的价值,轮播台既尊重了传统用户的习惯,又能把互联网海量的内容和不受时间限制的特点展现到用户面前。而超级电视把视频服务的逻辑在电视机上做了一个完美的呈现。


乐视首创了这一形式之后,同行纷纷效仿。但是,乐视已开始了下一步棋——培养用户在超级电视上的使用习惯。即通过数据积累和分析,为用户提供越来越个性化的节目内容。彭钢认为,智能电视最后的竞争,将会落到用户更习惯使用谁的产品上。


在乐视内部的一次研讨会上,有专家认为,相比于手机,电视不会成为未来的主流生态圈。如果做小众人群,除了移动端已有的娱乐、社交等功能以外,乐视超级电视还要依照其特性,聚焦家庭互动这一功能,为用户提供传统电视难以实现的新价值。


内部协同关乎跨界生死


在2014年年初,贾跃亭给全体员工发了一封公开信,他在信中提到,生态协同的成功与否,关乎乐视生死。如果内部组织不进行变革,就无法支撑对外的秩序颠覆和创新。


他将2014年定为“生态组织协同年”,贾跃亭的担心不无道理。北大国家发展研究院副院长张黎认为,长价值链的垂直整合,比横向整合难度大。这要求企业不仅要在本专业内做到极致,还要求了解更多的东西。各环节之间的配合协同至关重要。


对于在乐视负责产品的梁军来说,他所面临的最大问题,就是如何带领硬件团队,把内容服务的设计融合进去。


做硬件的思维是质量第一,即产品上市时,必须是一个完美的产品。硬件开发时间长,上市前几个月非常紧张,总是不断地测试,保证在上市那一刻成为完美的产品。而软件刚好相反。它先上市,然后通过收集反馈,不断试错,然后不断完善修正。


这个工作方式差异的问题在于,硬件和软件团队永远不在一个节奏上。而这样的差异,让两个团队不得不各自做出妥协和改变。后来,通过设立质量监管团队来控制硬件和软件的质量,并负责统筹软件和硬件的匹配。同时,对二者的进度设置一定的控制结点。比如,控制工厂的电视版本,使之与软件相结合。只有这样,快速迭代的服务跟硬件才能更好的匹配。最终交到用户手里的,才是一个高品质的服务。


以前,乐视只做内容,现在所有的内容都要跟新的呈现形式电视相结合。如果用户反映视频不流畅,可能并不仅仅涉及硬件部门,这时就要各部门一起来反向寻找这个问题的根源。在彭钢看来,与做硬件之前相比,各个部门的融合度加强了很多。因为用户对产品全程的参与,激活了整个业务。


跨界绕不开“生态型组织”修炼


基于对极致用户体验的追求,贾跃亭提出了建立“生态型组织”。


即管理型组织和项目型组织两条线并行,前者主要特征是扁平化、网格化、交叉管理,目的是为了提升决策效率。而后者主要特征是网格化,打破层级,只设立项目负责人。贾跃亭认为,只有通过这两个组织,才能使得不同领域之间产生化学反应,真正打造出有极致体验的产品。


而这一并行的组织实行起来,似乎并没有想象中那么理想。尤其是对于中层管理者来说,他既要向很多人汇报,又要听取很多人的汇报。实施之初,这种组织结构便出现混乱的局面。


据彭钢透露,目前乐视最新的尝试,是淡化KPI,尝试谷歌的OKR考核办法,即确定一个大目标和目标下面几个核心点,通过这几个核心点来考核员工。


在组织变革的同时,乐视更加注重倾听用户的声音。在每周的管理层例会上,最开始的一个环节都是由论坛、社区的部门,汇报社区的情况,包括用户反映的问题,共性问题以及解决问题的进程。


一方面,乐视通过用户驱动的机制,模糊组织界限,加强组织之间的沟通。另一方面,通过组织架构的设立和考核方式的改变,使得各个环节之间的衔接流动起来。


8月18号,乐视生鲜“乐生活”上线,这是乐视多元化的一步棋,还是又一个跨界的颠覆之作?打开乐生活的首页,颇有个性,正如它的超级电视一样,已经足足的透出一股“乐视”味儿了。  




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