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[极客新闻] 【贾跃亭复出后首次公开】乐视网投资者交流会纪要

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发表于 2015-2-5 09:52:57

继续看好乐视生态效应及综合价值。乐视正在从单纯的视频网站,走向基于智能终端的、提供跨平台媒体娱乐服务的生态型公司。商业模式的改变必将带来价值重估(参照小米模式)。未来,乐视TV/手机/汽车、乐视影业、乐视体育、乐视电商等业务线都具备爆发潜力,带动乐视生态体系估值提升。

主题:乐视网投资人交流

时间:2015年2月4日15:00-17:00

嘉宾:董事长 贾跃亭、董秘 张特

Q:超级电视的产能问题?出货放缓,之前有2万台的抢购,刚恢复到1.5万,中间只有1万台。产能的瓶颈在哪里?是否在屏幕这块?

A:产能是2013年下半年和2014年困扰公司的主要问题。包括我们自身原因,行业经验不足,还有资金原因。

1)经验不足。体现在对未来销量的预计和备货如何把控的问题。13年底预计14年销量100万,但实际做到150-160万台,增长了50%但给我们造成非常大的压力。最大的压力是屏幕,如何尽早地把屏幕需求量控制住。去年屏幕行业供不应求,8.5带线包括LG、三星、TCL产能的释放需要时间,这期间我们对屏幕数量的预判是不足的,不能满足销售需求。

2)资金原因。因为市场传言,一些金融机构对乐视的支持大大减少。一方面回收贷款,甚至提前还贷。去年8、9月份非常明显。抽出经营现金流来解决问题,影响了供应商付款,影响了产能。目前资金有了一定好转,特别是贾总姐姐的股权资金免费给公司。

1月份产品恢复到20万台。去年10、11月才10万台,所以去年少买了30万台。今年1季度做了几件事,对2015年300-400万台供货有了一个基本的保障,当然还不够,还需要资金。乐视的模式没有营收账款,都是先收款后发货。今年我们的策略有一定改变,有资本性资金注入,大服务提高对零部件的掌控能力。

整个2014年的经历对乐视的硬件开发经验有很大帮助。电视销量是手机的十分之一。我们很快进入手机市场,对电视供应链的要求更高。14年的经验、教训对我们手机把控供应链有很大帮助。

Q:超级电视的用户的续费率是多少?盈利模式有拓展吗?淘宝有些销售不到100元,怎么处理?


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A:6-7成续费率,我们非常满意。淘宝存在低价点卡的现象。我们正在做机卡绑定的工作,以后再也不会出现第三方低价销售点卡的现象。我们第一批卖货的硬件和服务是绑定的,但是续费的时候服务的单独购买。1-2个月就会推出机卡绑定产品。相信淘宝问题解决,续费率还会提升。

Q:乐视体育融资什么时候完成?版权购买计划?


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A:进展顺利。稍微拖延是因为选择,我们希望选择更好的投资者。目前2-3家公司,如果投资,会非常震撼,绝非财务投资,而是有强大的产业资源和实力。体育版权争夺的问题,你会发现整个互联网体育产业只有乐视体育一家公司,乐视用这么少的资源能在这么大的产业中提前卡位,我们对前瞻要求很高。1亿美金NBA版权卖给腾讯,对乐视整体而言利大于弊。最受打击的是新浪体育。NBA几乎占了新浪体育一半的流量。腾讯阻绝了新浪体育的发展空间。乐视已经拥有很多大型细分赛事的版权,不会在意一个NBA。而腾讯只靠NBA是远远不够的,所以与乐视可能会版权交换。未来五年腾讯可能好快速发展,但是再也看不到任何有竞争力的对手,包括爱奇艺等。

乐视体育拥有综合竞争力:1)乐视体育拥有最大量的版权;2)通过这几年的运营打造了全行业最强的运营队伍;3)乐视体育积累的全球最优秀的直播类、轮播类和点播的技术资源,其他公司和乐视的差距在一年以上;4)乐视体育的用户在高速增长。在产业化、互联网化和全球化的战略指导下,甚至可以超过整个娱乐产业加起来的空间。

Q:体彩是自营还是外包为主,怎么推广?


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A:目前是联合第三方来做,未来会考虑申请牌照和自营。

Q:互联网金融问题有没有布局?有没有申请相关牌照?


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A:互联网金融是乐视生态发展的必然要求。去年公告的定增方案,对互联网金融进行了一些思考,一是结合中信证券的资源,探讨后续业务的可能性;第二个当乐视用户量达到一定规模,用户和我们形成非常强的连接关系,不排除自己独立去探讨、设计互联网金融的产品和业务。目前为止我们没有对外推出任何产品,也没有向任何机构申请牌照。

Q:LePar的合伙人和实体店,为用户提供了优质的服务,但是用户最后却在线上商城买了?怎么保证线下的激励机制?


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A:LePar合伙人就是我们现在非常重要的工作,如何把乐视商城和LePar融合,实现线上和线下密切的融合,形成强大的化学反应。反面例子是苏宁。出现的问题怎么解决?1)在一个LePar服务的区域,如果是乐视商城带来的销售客户,LePar进行后续的服务;2)乐视商城会在未来三个月做有机改造,所有LePar都是乐视商城的载体之一。定价模式有一定差异。线下通过内容费的形式来加价,将为Lepar带来一个合理的收益。这是乐视的杀手锏。用户存在两个选择,一是在乐视商城购买,有一定排队周期,对价格敏感但对时间不敏感;否则可以选择LePar来销售。

Q:乐视生态的边界在哪里?这涉及到贾总的精力问题。可持续健康发展,不希望透支贾总的健康。

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A:第一个是乐视到底做什么事,必须是和乐视生态的核心诉求高度相关的产业。就是和乐视的主业产生非常强的化学反应,包括互联网的平台、互联网内容、互联网应用,以及强相关的智能硬件。其次是用户需要什么,有些面向未来的需求,别人还没有做或还没有做好,乐视就希望做先驱。对乐视来讲,凡是我们进入的产业,首先会有非常强的自信心,不会盲目进入;而我们也做好了失败的准备,即使无法成功,但需要去看乐视做这件事是否推动了行业发展和进步,为用户提供更多的价值。如果这些做到,乐视的战略就已经是成功了。当然我们希望我们的想法能够顺利实现。如果不够决绝,反而是风险极大,如果全力以赴,反而风险变小。2 n, F* Y% C9 h
一个正确的战略最重要的就是组织,合伙人制对我们的组织会产生非常大的帮助。我们2013年提出的组织变革,生态型组织是管理组织和项目组织并存,通过一年的实践,尤其我半年在海外,整个乐视的组织有非常顺利的推进。尤其是组织变革,乐视的管理上升了非常大的台阶。而目前的发展而言,由于股权融资能力不足,对乐视的发展有制肘,抗风险能力有影响。2015年股权融资是乐视最重要的事情之一。因为战略上、组织上比较领先,如果有效解决资本问题,乐视未来三年的腾飞就会是非常大概率的事件。组织架构、组织成员和组织资源解决之后,最重要的就是组织激励。以前更多的是梦想、使命感,但梦想和使命感不是全部,要合理解决长期、中期和短期的激励问题,尤其是非常复杂的生态业务,组织激励显得更加重要。所以今年我们合伙人改制非常重要,非上市公司我个人拿出50%的股权送给管理层和全员。非上市公司体量已经非常之大,相信对团队积极性的提升会有很大帮助。未来希望大家是自觉、自发,形成密切协同的跨行业协作。

Q:乐视从传统互联网行业向其他领域去渗透?在其他战场,怎么面临其他竞争对手的竞争?比如电视端,鹏博士也发布了电视终端。在这个多维度竞争中,乐视靠什么取胜?

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A:乐视首先是互联网公司,也是互联网思维和模式变革传统产业。乐视不仅仅是互联网公司,而是互联网产业公司。工业时代是点对点的竞争,未来是链条和链条,甚至是生态对生态的竞争。单点突破非常难了。比如优酷是一家非常优秀的公司,为什么价值。战略选择出现巨大问题,用传统的验光,不能满足时代的要求。所以不要特别担心单点竞争的公司。乐视专注在一个链条上和生态上,乐视体现最后爆发出的价值,一个指头无法和拳头竞争。鹏博士和海信,甚至三星,无法和乐视竞争,因为是一个硬件整合的公司。乐视用多层次的商业模式来对付单一商业模式的公司,拥有巨大优势。乐视生态如果有足够的资源,单点公司很难竞争。

Q:海外业务的进展是什么情况?

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A:未来的10-20年是中国互联网企业全球化取得成功的最重要历史机遇。现在互联网消费电子类的公司,已经在海外取得阶段的初步成功。未来全球化的市场,尤其是电子市场会是中国企业的市场。在全球化取得成功,要发挥中国企业的产业优势,就是产业融合,科技和IT的密切融合才会产生新的用户价值。乐视的模式是与众不同的,希望把乐视的领先模式快速复制到海外,也摸索出一条道路。能看到很多公司也在模仿乐视,成立文化公司或成立智能终端公司,这是很好的趋势,希望成功的模式获得更多的认可。

贾总海外感悟:未来的工业应该是互联网工业。欧洲离互联网很远,工业4.0还是在工业领域的想法,但未来的工业升级是互联网带动的,而不是简单的智能化或简单的工业升级。到了欧洲五星级宾馆,带宽是收费的而且很慢,这也是中国企业的巨大机遇。日韩好一些,对互联网的应用有一些认识,但硬件企业向互联网转型太难了,但最好的是美国。欧洲和日韩企业的弱点,恰恰是中国企业的优点,未来的机遇真正是中国的互联网产业。

海外业务的进展主要是两方面:

1)国内生态海外复制,先在香港开始,供应两个单品,其中50寸和40寸出货绝对第一。相信在15年会逐步进入其他国家。一是华语区,而是非华语区。华语区会整个复制。非华语区是靠终端突破,然后通过乐视云等方式切入。二者的模式存在差异性。

2)See计划进展,内部认为创造了一个阶段性奇迹。已经组建了一只世界上最顶尖的互联网汽车团队。我们非常自豪。中国汽车工业落后根本是团队问题。乐视用半年大家了这样的团队,为See奠定了良好基础。无论多么成功战略,组织团队是第一位的。接下来的道路还很漫长,应为资本融资任务更重。

Q:互联网电视的政策问题?

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A:播控牌照,现有的互联网电视牌照主要发给了7家电视台。从总局的角度,应该不会新发了。牌照的持有者和运营方是分离的。比如央视和未来,运营方里面有民营资本。内容服务牌照现在发了十几张,整个还是在广电体系内,包括乐视这一类民营公司,近期不会单独发。但牌照的拥有者和经营者是分离的,央视是牌照的拥有者,但运营者股东有腾讯、易世腾等民营公司。所以2015年我们会积极探索。

整改的事情,已经取得实质性进展,等总局最后的意见。

Q:股权融资如果没有时间表,有没有其他方法解决资金问题?


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A:过去几年,贾总对融资安排和关注不足。基于这种思考,我们除了老的方案,还在设计一些创新的融资方案。不排除以下几类:

1)把子公司拆出来单独融资。比如乐视致新,已经取得了成功。接下来还有云计算以及单项公司。

2)股东层面的支持。不排除和战略投资人积极基础,寻求解决方案。

3)利用新的融资工具。乐视的业务经营会形成良好的正循环。

Q:乐视生态要打造千亿级的航母,要花多长时间,上市公司占比多少?

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A:很难清晰测算。我们持续引领行业,我们所涉足的市场足够大,一旦完成,千亿也不是问题。上市公司占比也有客观因素和主观因素,比重很难讲。

Q:资金短缺的体量?包括手机、体育、汽车。

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A:上市公司的资金问题,二是体外资金。上市公司核心需要资源的分两大类,一个是互联网应用的资金投入,核心就是版权;第二大是终端上的资金短缺。前一段时间风波影响,银行信用降低有了连锁反应,已经逐渐恢复正常。未来上市公司的资金缺口,有定增不断推动、上市公司股份处置和借给上市公司、子公司不断独立融资等方式,都可以启动。体外的资金缺口没有详细测算,但吸引投资不是问题。手机业务已经是控股公司控股、上市公司参股,已经有投资者在接触。

Q:现有牌照方的股东类似腾讯和优土,是以CP和牌照方合作,但乐视的定位不太一样?

A:底线不是双方博弈的,而是国家的政策。也会谋求股权上和牌照方采取合资的方式运营牌照,用更好的产品服务用户,是双方的共鸣关系。形成合资公司大家的目是一致的。

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Q:乐视与小米、魅族的差异化在哪?如何战胜他们?


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A:不用太多关注魅族。他在互联网服务上差的很远。

乐视的生态模式与小米越来越趋同,小米起家于服务,后来做硬件,实现海量生产。小米的不足,在智能电视竞争上被乐视压制的很厉害,小米在快速补齐资金的短板,包括投资爱奇艺,收购迅雷,投资金山云,补齐云平台。从竞争角度,两家越来越像,很可能进入到生态对生态的竞争。小米强在硬件和软件,乐视的核心竞争力还包括强大的内容库和制作能力。我们今年会做大的组织变革,领先全行业3年。估计3-4个月以后公布。小米从云平台、内容和应用,追上乐视还需要时间。但是乐视在手机端追上小米也需要时间。乐视手机和小米手机会有比较大的差异。超级手机的亮相会让所有人窒息。

Q:公司的主要风险和规避方法?


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A:乐视是引领行业的公司,也是善于创新的公司,难免面临各种风险。第一个风险是资金风险,之前已经谈过了;第二个风险是执行力风险,这个风险规避主要通过行业内专业人才应聘、合伙制改造、股东激励等来实现;还有一些行业政策影响风险和竞争风险都是相对次要的。

Q:牌照方合作,谈判的底线是?

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A:只要是***允许,我们的底线就是什么。优酷土豆和国广也不是简单的牌照合作。未来不排除我们和牌照方合作区更好的运营牌照资源,我们提供更好的服务和用户体验。大家的利益是一致的。

Q:小米指摘乐视是一个封闭的生态系统,怎么看?

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A:乐视生态就是开放的闭环,比如乐视云平台是全球最大的云计算平台。内容层面、UI层面、应用层面都是全面开放的。‍

Q:开展新项目以什么标准确定是在上市公司还是体外?用怎么样的标准来衡量一个业务是否注入上市公司?

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A:从一个角度来看,乐视的业务布局,超级汽车、手机、体育等产品都是和上市公司有关联的互联网产品。具体是否在上市公司主要有三个评判维度:1)和上市公司业务的关联度;2)初期对资金的需求,例如手机拆出去就是因为初期是烧钱,会给上市公司带来业绩大幅下滑,是对股东不负责的;3)全球布局考量,有些业务是适合海外资本市场做,有些是适合国内对接。也会判断哪些适合全球市场布局,例如超级汽车概念更应该全球布局,所以总部放在美国。

注入的具体判断条件包括法律规章、经营阶段、关联交易等,是一个复杂的考虑过程。

Q:乐视在应用服务上是强项,变数最大的是在终端上,未来公司是否有更多介入终端的做法?关于应对小米的战略布局,是否考虑通过投资快速布局?

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A:终端正是乐视的创新所在,只有跨界者才能创造出完全不同的用户体验,压力+动力+能力这三点正是跨界者的优势所在。

关于小米生态布局的打法,理念上有很大差异。其实硬件和软件的创新性已经不大,真正的在于跨界的创新。小米主要做简单的加法,比如移动电源。乐视是在同一组织内部实现真正的跨界,这样能够实现良好的融合,只有打破组织边界,才能进一步打破创新边界。乐视也有MFL(Made for Lemi),利用第三方制造能力加上乐视生态的强点,产生新的产品形态。乐视采取的方法更多的是自己来做。

乐视布局三大产业:一个是以TV为主,第二个是手机为核心的可穿戴,第三个是汽车。耳机、乐小宝都是以Leie为主。

Q:贾总在休养过程中对于乐视生态是否有一些新的方法?在乐视影业注入之后,将会对上市公司形成很强的支持,乐视影业未来的打法如何,注入方式如何?

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A:比如合伙人制的想法就是在休养期间形成的,生态越来越庞大情况下,靠我(贾总)一个人来拉动肯定是不够的,需要将公司合伙人化。靠一个人拉动,一个阶段是可以的,但如果要成为第一个千亿美金的公司,需要大家的力量。

乐视影业去年排名第二第三,在行业内是领先的,其成功导致竞争对手纷纷效仿,包括腾讯、百度、优酷、阿里,但其他互联网公司做电影的难度还是很大的,但组织结构人才和经验短时间内很难赶上乐视影业,未来的新战略也将更加夺目。影业和互联网公司的打法是完全不同的,资源也是有差异的。

Q:超级汽车的布局是什么情况?新能源汽车的技术来源主要是收购还是自建?


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A:从技术和商业模式来讲,必须自己干,收购、参股都不可能。收购美国纯电动汽车公司Atieva还是考虑协同和投资。对乐视来讲,超级汽车组建的团队比这个更强大,更多还是战略布局和卡位。Atieva只投了7000万美金,它不算是伟大的公司。乐视汽车必须乐视自己来做,乐视的超级汽车肯定是与众不同的产品,最起码要比宝马还强很多,对人类会是一个生活方式的改变,会是一个推动力。

Q:新产品关联度如何,未来的趋势如何把握?

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A:我们推出的新产品表面看关联度不大,但是深层关联度越来越强了。关联度主要在四个点:

1)云。乐视产品的重要关联度还在于云,乐视是一云多端的公司,未来乐视整个产品的推出,起到非常大的作用;

2)IT领域研发能力。乐视IT领域的研发能力对于未来手机和汽车非常大的推动,手机可以推动研发进步;

3)商业模式。汽车是可以完全复制超级电视商业模式的,未来可能成为单点最大的环境;

4)营销模式。电视只有互联网内容,而手机有了一切,包括硬件用户的粉丝等。汽车无论硬件、内容、用户、营销,更全面。

乐视的战略核心是忘掉自我,忘掉现在,用未来定义未来,再用未来定义现在。乐视把控战略的节奏还可以,包括智能手机的推出,乐视内部是想着几个条件满足后推出,而不单是考虑市场机遇。在平行层面考虑现在,确定后再用未来考虑现在。

Q:乐视电视竞争力如何看?乐视如何解决年轻观众注意度越来越分散的情况?

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A:乐视电视性价比看似下降,实际是传统行业电视下降所致。随着乐视品牌的提升和用户量的增长,用户体验越来越好,会产生一定的销售毛利,在竞争中价格不是唯一的因素,重要的是综合体验后的竞争,在不同阶段会有不同的竞争策略。但是乐视不会把硬件的毛利作为最后的收入来源,发挥多样化的盈利模式。乐视性价比,换来的是未来。

关于视频内容特点,目前的确越来越分众化,这也是我们的一个重要课题——如何把我们的内容分众化。实际上,分众化是互联网企业是优势,它可以更好地把握市场,这也是个发展的趋势。但是,还是内容取胜,比如爸爸去哪儿、跑男的受欢迎度,只代表了一类需求,是营销的取胜。但未来的主流一定是高品质的内容,抓热点的分众营销也会有空间,未来是百花齐放。这也是互联网公司的优势之一。

Q:如何判断未来?

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A:未来的判断很难,乐视之前主要从用户端和行业段考量。预测未来只是第一步,关键的是预测未来后,要快速行动。比如柯达,很早就看到未来了,但是行动方面不理想。


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